Les fiches de poste décrivent des responsabilités ; elles ne révèlent pas toujours les compétences mobilisables pour répondre à un besoin nouveau. Face à l’évolution des métiers, des formations et des attentes de la société, l’approche par les compétences propose de partir des situations à traiter et des savoir-agir nécessaires pour y faire face. Elle concerne aussi bien l’enseignement supérieur que la formation professionnelle en entreprise.
Approche par les compétences : partir du savoir-agir
Agir avec compétence, c’est choisir et combiner les ressources adaptées à une situation complexe, puis vérifier que les résultats répondent aux critères attendus. Ces ressources peuvent être internes — connaissances, méthodes, expérience, communication ou gestion des émotions — et externes : outils, documentation, bases de données ou échanges avec des spécialistes.
Dans une formation, les contenus conservent leur importance, mais deviennent des moyens au service d’objectifs plus larges. L’apprentissage est alors actif : les personnes établissent des liens entre les acquis et les nouvelles notions, formulent des hypothèses, résolvent des problèmes et confrontent leurs analyses à celles de leurs pairs. Cette démarche favorise aussi l’autonomie, l’esprit critique et la capacité à transférer un acquis vers un autre contexte.
Les compétences se construisent progressivement. Elles ne s’acquièrent pas en une seule activité, mais par des expériences cohérentes, des retours réguliers et des occasions de pratiquer. C’est pourquoi l’approche par compétences s’appuie sur une progression planifiée, plutôt que sur une juxtaposition de cours ou de modules.
Pourquoi relier les compétences à l’organisation du parcours ?
À l’université, une compétence peut se développer sur plusieurs semestres et mobiliser plusieurs disciplines. L’approche par programme aide à organiser cette progression : les équipes pédagogiques partagent une vision des objectifs, coordonnent les cours et s’accordent sur les étapes d’évaluation. Dans les organisations, la même logique rapproche les besoins opérationnels, les parcours de formation et la gestion des compétences.
Un dispositif cohérent précise les compétences ciblées, les situations où elles s’exercent, le niveau attendu à différents moments et les critères permettant d’apprécier les résultats. Il donne aux apprenants une meilleure visibilité sur les objectifs et permet aux responsables de repérer les apprentissages déjà couverts ou encore absents. Pour approfondir le lien entre progression et performance au travail, voir ces pistes sur les compétences et la créativité au travail.
Cette cohérence bénéficie aux deux côtés du parcours : les personnes enseignantes peuvent ajuster leurs activités aux finalités communes, tandis que les apprenants comprennent mieux le sens des exercices et les capacités à développer. Une compétence durable exige une progression partagée, des situations pertinentes et des critères explicites.
Pour rendre ces principes opérationnels, trois outils permettent de relier les objectifs aux activités et à leur évaluation.
Les outils pour structurer l’approche par compétences
- Le référentiel de compétences décrit les capacités visées, les situations de mobilisation, les ressources nécessaires et les critères de qualité.
- La matrice des compétences montre la contribution de chaque cours ou activité au programme, ainsi que la progression attendue.
- La fiche de situation d’apprentissage et d’évaluation précise la compétence travaillée, la tâche proposée, les résultats attendus et les critères utilisés.
En entreprise, ces outils peuvent être rapprochés d’une cartographie des métiers et des contenus de formation. Ils facilitent la planification des effectifs, le repérage des besoins de reconversion et le recrutement basé sur les compétences, à condition de rester régulièrement actualisés.
Mettre en place une démarche en cinq étapes
Une transformation efficace commence par un état des lieux et se poursuit par des ajustements mesurables. Les étapes ci-dessous peuvent être adaptées à la taille de l’organisation et au degré de maturité des équipes.
- Réaliser une cartographie des compétences. Recenser les compétences disponibles et celles requises pour les rôles actuels ou les objectifs de formation. Croiser autoévaluations, appréciations des responsables, observations et réalisations aide à obtenir une vision plus complète.
- Mesurer les écarts. Comparer les niveaux observés aux niveaux attendus permet de distinguer les besoins de perfectionnement, d’évolution professionnelle et de reconversion. Une évaluation des compétences doit s’appuyer sur des critères compréhensibles, et non sur une impression générale.
- Relier les contenus aux compétences. Chaque cours, ressource ou activité doit indiquer les capacités qu’il contribue à développer. Si un besoin important n’est couvert par aucun contenu, des spécialistes du domaine peuvent participer à la conception de nouvelles ressources.
- Proposer des parcours adaptés. Des recommandations, éventuellement appuyées par des outils numériques ou l’intelligence artificielle, peuvent orienter vers des contenus utiles. Elles doivent rester vérifiables et tenir compte des objectifs des apprenants, plutôt que remplacer le jugement pédagogique ou managérial.
- Suivre les résultats et ajuster. Mesurer la progression, la couverture des besoins, le temps nécessaire pour atteindre le niveau attendu et la mobilité interne permet de vérifier l’utilité du dispositif. Les données servent à améliorer les parcours, pas seulement à produire des tableaux de bord.
Une politique de progression peut également s’inscrire dans une réflexion plus large sur l’upskilling et la montée en compétences. Le principe reste le même : relier chaque activité de formation à une capacité mobilisable et à un besoin clairement défini.
La qualité des outils ne suffit toutefois pas : l’accompagnement, les retours et la possibilité de pratiquer déterminent si les compétences se consolident réellement.
Choisir des indicateurs utiles
| Indicateur | Ce qu’il permet d’observer | Point de vigilance |
|---|---|---|
| Progression vers le niveau attendu | Évolution des compétences ciblées | Associer le résultat à des critères concrets |
| Couverture des compétences par la formation | Besoins disposant d’un parcours adapté | Actualiser les contenus et les référentiels |
| Mobilité interne | Capacité à pourvoir des besoins avec les talents présents | Ne pas la confondre avec une simple réduction du recrutement externe |
| Temps d’acquisition | Durée nécessaire pour atteindre le niveau requis | Tenir compte de la complexité des compétences |
Éviter les pièges d’une mise en œuvre trop mécanique
Une liste exhaustive de compétences peut rapidement devenir difficile à maintenir, surtout lorsque les métiers évoluent. Il est préférable de commencer par les compétences stratégiques, de préciser leur définition et de réviser le référentiel à intervalles réguliers. Les outils numériques peuvent accélérer le traitement des informations, mais la qualité des résultats dépend des données et des critères utilisés.
Autre point essentiel : une compétence ne se développe pas uniquement en suivant un cours. Elle demande des occasions de mise en pratique, un accompagnement et des retours permettant de comprendre ce qui fonctionne et ce qui doit progresser. Les compétences relationnelles, comme la communication et la résolution de conflits, méritent ainsi des situations d’apprentissage adaptées, en complément des apports théoriques.
La réussite repose moins sur la quantité d’outils que sur l’alignement entre les objectifs, les situations d’apprentissage et l’évaluation. Une démarche progressive, discutée avec les équipes et révisée à partir des résultats, rend l’approche plus crédible et plus durable.
Questions fréquentes sur l’approche par les compétences
Qu’est-ce que l’approche par les compétences ?
C’est une manière de concevoir la formation à partir de capacités à mobiliser dans des situations réelles. Elle associe connaissances, savoir-faire, ressources personnelles et outils externes pour atteindre des résultats définis.
Quelle est la différence entre une compétence et un savoir ?
Un savoir est une connaissance ou une ressource. Une compétence correspond à la capacité de sélectionner et de combiner plusieurs ressources de façon pertinente dans un contexte donné.
Par quoi commencer dans une organisation ?
Il est recommandé de définir les besoins prioritaires, d’établir une cartographie des compétences existantes et de comparer les niveaux observés aux niveaux attendus avant de concevoir les parcours.
Comment savoir si la démarche fonctionne ?
Le suivi peut porter sur la progression vers les niveaux attendus, la couverture des besoins par la formation, le temps d’acquisition et les possibilités de mobilité interne. Ces indicateurs doivent être interprétés selon les objectifs de l’organisation.